Ziele-setzen als Leadership-Kompetenz?

Sind Ziele zu setzen oder zu vereinbaren?

Stellen wir uns vor, wir steigen in ein Flugzeug ein. 250 Menschen werden von den Flugbegleitern herzlichst begrüßt und nehmen ihren jeweils reservierten Platz ein. Die Vorbereitungen für den Flug beginnen, alle sind guter Laune. Plötzlich meldet sich der Pilot: „Meine sehr geehrten Damen und Herren! Ich freue mich, dass sie heute mit uns an Bord sind. Wir haben ein neues Prozedere eingeführt. Mehr Mitspracherecht unserer Fluggäste ist uns wichtig. Daher entscheiden heute Sie, wohin die Reise geht. Bitte nennen Sie ihr individuelles Flugziel und stimmen sie dieses mit ihren Mitreisenden ab, dass alle zufrieden sind und wir pünktlich starten können. Zwecks Betankung des Flugzeugs benötige ich Ihre Rückmeldung binnen 10 Minuten. Ich freue mich auf diesen Flug.“

Was wird passieren? Eine Einigung zwischen den Fluggästen wird wohl niemals stattfinden. Das Flugzeug wird nicht abheben, und nach einigen lautstarken Auseinandersetzungen werden wohl die meisten das Flugzeug wieder verlassen. Die andere Frage lautet: „Wer steigt in ein Flugzeug ein, dessen Zielflughafen, also dessen Ziel nicht bekannt ist?“

Leadership-Kompetenz ist es wohl, die richtigen Ziele im Unternehmen verfügbar zu haben, und die richtigen Mitarbeiter mit diesen Zielen ausgestattet zu haben, um sicher am Unternehmensziel "Mehr Profit durch gesteigerten Kundennutzen" anzukommen.

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Zukunft-gestalten als Leadership-Kompetenz?

Wie werden richtig gute Visionen auch wirklich Realität?

Gute Visionen, wie z.B. die von Jeff Bezos, dem Gründer von amazon: "Unsere Vision war, das weltgrößte kundenorientierte Unternehmen zu werden, wo die Leute alles finden!", verleiten immer zur Frage: "Wie machen die das???"

Es geht also um die Frage, was es alles dazu braucht, damit eine solche Vision Realität werden kann. Welche Zutaten denn erforderlich sind. Nur wenn die Zutaten, wie bei einem guten Essen, alle gleichzeitig in der richtigen Menge vorhanden sind, dann kann etwas wirklich gelingen.

Es ist eine wesentliche Leadership-Kompetenz, gemeinsam mit den Beteiligten diese Zutaten zu finden und zu definieren. Die Vollständigkeit ist entscheidend - dann wird Zukunft gestaltet.

Wie Aristoteles schon sagte: "Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!"

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Visionen-teilen als Leadership-Kompetenz?

Menschen wollen freiwillig dabei sein können!

Es gibt zumindest zwei Arten von Visionen: Zukunftsvisionen und Konditionsvisionen.

Bei Zukunftsvisionen handelt es sich um eine Art Hellsehertum: "Ich sehe was, was Du nicht siehst - aber es wäre gut für Dich, wenn Du mir folgen würdest." Bei dieser Art von Visionen kann man eigentlich nur daneben stehen und zusehen, wie an einer etwaigen Erfüllung gearbeitet wird. Eigene Beiträge einzubringen ist sehr schwierig.

Konditionsvisionen allerdings sind für die Unternehmensführung exzellent geeignet. Denn diese geben Bedingungen, eben Konditionen an, unter denen diese Vision schon heute Realität wäre. Damit wird es anderen Menschen möglich, an der Erfüllung dieser Bedingungen mitzuarbeiten, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen wertgeschätzt einbringen zu können.

Exzellente Unternehmensvisionen sind daher ihrer Formulierung nach Konditionsvisionen. Exzellente Unternehmensvisionen formulieren den Unternehmenszweck und ermöglichen es Kunden und Mitarbeitern, freiwillig dabei sein zu wollen.

Vielleicht ein Beispiel für ein Taxiunternehmen: "Mit uns pünktlich am Ziel - ohne Stress und Eile!"
Klingt interessant für Kunden und verleitet zur Frage: "Wie machen die das???" Einige Bedingungen für die Realisierung dieser Vision lassen sich sicherlich finden .....

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Hoffnung-geben als Leadership-Kompetenz?

Erst erkannte Sinnzusammenhänge bewegen!

Über notwendige Management-Skills gibt es unzählige Literatur. Die meisten Bücher enden eigentlich dort, wo das wahre Leben einer Führungskraft beginnt, nämlich mit der Fragestellung: "Wie kann ich erreichen, dass meine MitarbeiterInnen meine Ziele verfolgen und erreichen?" Erkenntnisse der Gehirnphysiologie beweisen, dass dies durch Bedrohung nicht funktioniert. Schon alleine das Gefühl des Bedroht-seins reicht aus, dass intelligente Denkleistungen defacto unmöglich werden. Aber gerade in Zeiten wie diesen stellt sich allzu leicht das Gefühl des "Bedroht-seins" ein.

Krisenerfahrene Führungskräfte geben ihren MitarbeiterInnen Hoffnung, denn das Gegenteil von Angst ist nicht Mut, sondern Hoffnung.

Wenn Menschen Sinnzusammenhänge und Perspektiven für sich erkennen, dann entsteht Hoffnung. Der erste Schritt zur Umsetzung braucht Ermutigung und Überredung - erste positive Ergebnisse, die als early-wins erlebt werden, beschleunigen.

Und von Barack Obama lassen sich hier einige Aspekte wirksamen Leaderships wirklich gut verwenden ...

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"Das Abenteuer Leadership"- der Podcast zum Thema Leadership

Das Edutainment-Portal "Das Abenteuer Leben" präsentiert:

Das Abenteuer Leadership - den Podcast zum Thema Leadership

Produkte, die niemand kauft, kann sich heute kein Unternehmen leisten. Kostensenkung und hohe Produktivität werden zu den kritischen Erfolgsfaktoren in einer veränderten Umwelt.

Ideen und Denkanstöße hören Sie in diesem Podcast - damit Ihre MitarbeiterInnen und Ihre Kunden auch in Zeiten von schwierigen Entscheidungen dabei sein wollen und können.





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Ziele sind da, um erreicht zu werden!

Die Kunst der guten Zielsetzung

Ziele sind oft als Zahlenziele formuliert. Umsatz, Kostenreduktion, Marktanteile, Profit- und Gewinnlagen, und viele andere mehr. Es wird dabei immer erst im Nachhinein überprüft, ob man es geschafft hat, oder nicht. Ein Verfehlen lässt sich nicht mehr rückgängig machen.

Gute Zielsetzung beginnt damit, mit den MitarbeiterInnen über erforderliche Produkteigenschaften zu sprechen sowie Vorschläge und Pläne erarbeiten zu lassen, die genau diese Produkteigenschaften herbeiführen. Die gesetzten Ziele sind dann Kompetenzziele, das Erstellen von zieltauglichen Plänen fordert und fördert diese Kompetenzen.

Niemand fährt Auto ausschließlich durch den Blick in den Rückspiegel. Erst die Attraktivität eines Ziels lässt uns einsteigen und unsere Ortskenntnis führt uns am schnellsten Wege dorthin.

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Kundenfokussierung »Wozu?«

Der Unterschied zwischen Wünschen und Bedarfen

Allzuoft wurden schon Wünsche für Bedarfe des Kunden gehalten. Nur, für die Erfüllung von Wünschen sind B2B-Kunden nicht bereit zu bezahlen, weder in guten noch in schlechten Zeiten.
Die Frage vieler VerkäuferInnen nach den Wünschen geht daher ins Leere. Die Bedarfe sind es, für deren Befriedigung wir wirklich bereit sind, Geld auszugeben.*)

Die wahren Kundenbedarfe zu erforschen, dass ist die eigentliche Aufgabe von Sales. Damit auch nur jene Produkte generiert werden, die Kunden gerne kaufen. Wie kann man dies herausfinden?

Das Konzept der Frage »Wozu?« hilft hier weiter. Damit lassen sich Zwecke und Absichten hinterfragen und auf den Punkt bringen. Wenn von Wünschen die Rede war, dann zeigt der Dialog mit dem Kunden sehr schnell, dass es sich nicht lohnt, diese zu erfüllen. Geht es allerdings um Bedarfe, dann zeigt sich im Gespräch die wahre Notwendigkeit und der wahre Zweck.

Denn: Produkte, die niemand kauft, kann sich kein Unternehmen leisten!

*) Zum Vergleich: Dinge, die wir auf die Wunschliste z.B. an das Christkind schreiben würden, kaufen wir uns in den seltesten Fällen selbst, oder?

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Führung beginnt beim Kunden

Führungskompetenz in Krisenzeiten

Führung beginnt beim Kunden, und nicht bei gewünschten Marktanteilen, Ebit- und Umsatzzielen.

Führung hat gerade in turbulenten Zeiten die wesentliche Aufgabe, Kundennutzen im Unternehmen spürbar zu machen, und das ganze Unternehmensgeschehen präzise darauf zu synchronisieren, zu orchestrieren.

Führungskompetenz bringt den zu erzielenden Zweck in das Unternehmen, macht ihn zum Mittelpunkt und erlaubt es, Fachkompetenz zielgerichtet einzusetzen. Es werden also nur mehr genau jene Tätigkeiten durchgeführt, die Produkte kostengünstig entstehen lassen und von Kunden gerne gekauft werden.

Erst die Folge von erzieltem Kundennutzen sind hohe Umsätze, bei gleichzeitig geringen Kosten erleben wir deutliche Profitlagen. Führung, die bei Marktanteilen, Ebit- und Umsatzzielen beginnt, schiebt an, und führt nicht im eigentlichen Sinne.

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Führung »Wozu?«

These: "Führung ist die Kunst, seine MitarbeiterInnen das Richtige korrekt durchführen zu lassen."

Klingt eigentlich trivial. Dass es sich hierbei tatsächlich um eine höchst komplexe Aufgabe handelt, hat jeder/jede von uns schon selbst sicherlich auf unterschiedlichste Art und Weise erlebt. Mindere Produkt-Qualität oder verfehlte Projekt-Termine sind die offensichtlichsten Symptome gescheiterter Führungskonzepte.

Wirklich gut gelingt Führung nur dann, wenn die MitarbeiterInnen die Attraktivität der Unternehmens- bzw. Projektziele erkennen und somit eigenen Willen zur Erreichung dieser aufbauen. Man bemerkt dies gut, wenn Menschen sagen: "Ja, hier will ich dabei sein, hier kann ich mich wertgeschätzt einbringen und meine Kompetenzen werden zweckmäßig benötigt."

Ursprünglich schon von Aristoteles im Konzept der Teleologie, der Lehre der zweckbedingten Ordnung, formuliert, ist die Wozu-Frage vor allem während des Darwinismus aus der "Mode" gekommen und die Natur wurde fortan im Wesentlichen kausalmechanisch gedacht, das telos (das Ziel, der Zweck) allzuoft aus den Augen verlierend. Aber gerade das telos ist in der Lage, stimmige und sinnstiftende Zusammenhänge im Unternehmensalltag aufzuzeigen.

Eine wesentliche Führungsaufgabe ist es, dieses telos im Unternehmen verfügbar zu halten und die gemeinsame Ausrichtung darauf sicherzustellen.
Der Zweck von Führung kommt einer Orchestrierung gleich: wie in einem Orchester kommen auch im Unternehmen Fachexperten zusammen, um ein Stück (ein Produkt) zur Begeisterung des Publikums (der Kunden) zum Besten zu geben (zu erstellen).

Falls dies gut gelingt, trägt die Sache ihren Lohn in sich selbst, sprich die MitarbeiterInnen sind ebenfalls begeistert, wir sprechen von intrinsischer Motivation. Wirtschaftliche Stabilität und gute Profite sind, wie schon Joseph Schumpeter (österreichischer Ökonom, *8. Februar 1883 in Triesch, Mähren; †8. Januar 1950 in Taconic, Connecticut, USA) sagte, ein - natürlich willkommenes - Abfallprodukt; es ist die Folge von

wirksamer Führung gepaart mit exzellenter Fachkompetenz.

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Liebe Leserinnen und Leser!

Absatzeinbrüche, Betriebsschließungen, Pleiten und Kündigungen sind Medienthemen. Wie ist in Zeiten wie diesen vorzugehen? Wie sicher ist der Wirtschaftsstandort Österreich? Studien belegen außerdem, dass jede dritte Arbeitsstunde unproduktiv ist. Milliarden Euro gehen dadurch jährlich verloren.

Gibt es hier Zusammenhänge? Sind staatliche Förderungen, verstärkte Ausbildung und Steuervorteile zum wirtschaftlichen Überleben ausreichend?

Ich meine Nein!

Denn in den laufenden Diskussion wird aus meiner Sicht ein wesentlicher Punkt vernachlässigt: nämlich die Frage der erforderlichen Führungskompetenz - oder wie ist Leadership wirksam zu gestalten?

Damit sind wir mitten im Thema. Dieser Blog diskutiert, wie Erkenntnisse der Philosophie und der modernen Gehirnphysiologie einander zu wirksamen Führungskonzepten ergänzen können.

Ich freue mich auf Ihre Beiträge.

Besten Gruß

Ihr

Thomas W. Albrecht
Leadership-Consultant

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Mehr Informationen zu meiner Person finden Sie im Fact-Sheet.